技术领导者的 11 项主要职责和 10 个常见错误
论领导力
缺乏领导力是痛苦的
领导者的角色
团体的作用
搭建乐高塔
技术领导力
技术领导者的 11 项首要职责
10 个常见的技术领导错误
这篇文章最初发表在CoderHood上，标题为《技术领导者的 11 项首要职责和 10 个常见错误》。CoderHood 是一个致力于软件工程人性化维度的博客。
论领导力
领导力是一门艺术；这不仅是我真心相信的真理，也是马克斯·德普里（Max Depree）所著的一本优秀著作的标题。在书中，德普里对领导者的责任进行了如下描述：
领导者的首要责任是明确现实。最后的责任是表达感谢。在这期间，领导者是仆人。
这番话在我脑海里萦绕不去。每当我不知如何提升价值时，它们总是指引着我。它们也蕴含着一个很容易被忽视的深刻道理：现实并非只是“存在”，而是需要被定义的东西。
现实需要被定义，因为它很少只有一个版本。你常常需要选择一个观点，而且你必须在信息不完善的情况下做出选择。定义现实就是赌博、下注，并引导他人与你做同样的事。你永远无法获得所有你希望获得的信息，但你必须做出决定。作为领导者，你也必须为此承担责任。
缺乏领导力是痛苦的
你可能有过这样的不幸经历：参与需要做出决策的讨论，却没有人担任或承担领导角色。这样的对话令人痛苦。讨论总是层出不穷——太多了——但团队却很少能达成可靠的结论。最终，无论讨论多少，都无法达成具体的决定，也无法提供制定清晰计划的实质性依据。
在这种情况下，所有参与者往往会对问题中最棘手的部分置之不理或视而不见。小组成员往往在讨论结束后感到茫然无措。在这种情况下，“现实”仍然模糊不清。结果，时间流逝，毫无进展；人们回到各自的工作中，却无法与现实保持一致；混乱弥漫。
如果没有技术领导，一群软件工程师也只能靠猜测，猜测什么才是技术卓越的典范。资深工程师或许已经形成了自己的观点，但初级工程师需要亲眼见证。如果没有人带头，就只能靠猜测，而猜测往往是错误的。
领导者的角色
领导者是引领对话、值得信赖的人，能够穿透不确定性的迷雾，在各种选项之间做出选择。要赢得信任，领导者需要被认为在大多数情况下都是正确的——或者至少不会犯错。此外，领导者必须做出选择，而不会让人们感到被迫接受他们不相信的方向。事实上，领导者很少强迫任何人做出决定。
领导者引导对话，并确保在讨论结束前明确界定现实情况。或者，至少，他或她必须确定需要采取哪些行动才能达到这一点。
技术领导者也有责任通过向团队展示如何在项目中脱颖而出来定义现实。设定一个值得效仿的黄金标准对于团队的成功至关重要。如果没有这个标准，一群工程师往往会走向不同的方向，并发生冲突。
团体的作用
当马克斯·德普里说领导者的最后一个责任是说“谢谢”时，他实际上是在解释追随者必须感到掌控一切。领导者说“谢谢”，是因为他们不会把选择强加给员工；相反，他们会引导员工走上正确的道路，然后感谢他们给予他们成为他们指引方向的特权。
引领团队意味着领导者需要在心中制定计划，并引导团队朝着总体方向前进。随着讨论的展开，领导者需要随时准备根据需要调整行动方案，并不断进行调整和完善。在调整和完善的过程中，领导者需要运用集体智慧，在此基础上构建一个对现实的理解。
搭建乐高塔
我认为引导对话的过程类似于和一群朋友一起搭建乐高塔的过程。作为领导者，你开始建造乐高塔时，脑海中已经勾勒出一个草图。你与朋友们分享你的愿景，他们与你一起努力实现它。在修改概念之前，或者在需要做出必要决定时，他们会与你确认。你最初的愿景会随着团队建议、现有组件以及项目进展的指导而不断变化。
在整个过程中，你要让每个人都了解愿景，以便团队能够根据转型计划提出定制建议。你要帮助你的员工以一种让每个人都能最高效的方式组织工作。建设是一项团队合作，但作为领导者，你可以根据你的专业知识和经验，采取最有利的行动方案。
你吸收好的想法，并温和地引导任何看似不好的想法。最终，当你看到每个人都朝着正确的方向前进，愿景和目标清晰时，你就会退出团队。此时，你可以选择继续工作，或者只是旁观。最终的结果会与你最初的计划有所不同；很可能是一个更好的版本，由团队的集体智慧打造。
在整个过程中，你不会告诉别人该做什么。你会提出建议，并提醒他们整体愿景。你还会为他们明确现实情况，并尽量避免干扰他们，帮助解决问题并解答他们的疑问。当团队完成塔的搭建后，你会表扬并感谢他们的工作。他们做到了。你主要做的是为他们服务。
技术领导力
与搭建乐高塔类似，构建软件需要从头到尾做出决策。技术领导者的首要职责是明确工程现实：需要构建什么、总体技术方向、生产力和技术卓越的黄金标准示例、业务和技术背景以及时间和资源限制。
对现实的最初定义是一个起点，它会不断演变。开发团队是塑造现实过程的积极参与者。在此过程中，领导者必须随时准备解答疑问、解决问题，并协调和同步各项活动。领导者如同仆人，他们的目标是确保每个人都朝着同一个不断变化的愿景努力，并确保项目以自洽的方式发展。
优秀的领导者必须了解整个项目的技术细节。他们不必做出所有决策，但必须足够熟悉这些细节，以便发现不一致之处。技术领导者必须牢记许多细节，并且能够了解工作的当前状态以及它与愿景的契合程度。
技术领导者还必须具备了解团队所做工作细节的技能，并且不能落后。
技术领导者的 11 项首要职责
- 定义现实。这包括为团队其他成员树立技术卓越和高效工作的清晰榜样。团队应该将技术领导者视为值得效仿和跟随的对象。在软件工程中，以身作则至关重要。
- 从始至终，确保项目技术愿景清晰，每个人都能理解。当团队对某个项目或技术方向有疑问时，领导者需要提供答案或获取答案的途径。缺乏答案的领导者会成为瓶颈。
- 牢记项目或系统的大部分工程细节。构建项目各个部分的开发人员必须专注于自己正在做的事情。技术负责人则需要牢记全局和大部分高层工程细节。如果没有这种视角，团队就有可能做出不一致甚至不兼容的选择。
- 解答团队或利益相关者提出的技术问题。技术主管需要帮助团队保持专注。其中一种方法是解答团队成员或外部利益相关者提出的大多数技术问题。解答这些问题不仅能确保信息畅通，还能让主管了解其他人眼中什么是重要的。
- 帮助团队解决棘手的工程问题。当工程师们遇到难题时，他们通常需要一个技术头脑风暴的倾听者。技术领导者理应被视为此类讨论的理想人选，并能够就如何解决工程挑战提供建议。
- 审查团队做出的决策，以确保其一致性并与愿景保持一致。作为项目或系统整体高级技术知识的守护者，技术领导者最有能力确保方向的一致性。审查决策并根据建议和指导进行调整是技术领导者的一项关键职责。
- 将工程实际情况转化为通俗易懂的术语，方便非技术利益相关者理解。工程师对代码细节了如指掌，如果这并非他们的本能，就不必费心将细节翻译成非技术语言。技术领导者需要能够提供这样的翻译，并根据受众调整细节的层次。
- **避免干扰团队，确保他们能够取得进展。**技术领导者需要履行职责，同时避免干扰团队的工作。他必须通过限制不必要的干扰，确保其他工程师能够尽可能高效地工作。这是一个微妙的平衡，需要时间来掌握，而且很容易出现任何方向的偏差。
- 了解团队成员的优势和劣势。技术领导者有责任了解团队成员，并理解他们的技术优势和劣势。有了这些知识，领导者就能将工作合理地分配给合适的人员。
- 指导团队成员。技术领导者需要被视为团队成员的导师；能够帮助其他工程师在技术道路上不断进步和前进。
- **对团队说声“谢谢”。**领导者引导员工走上正轨，然后让员工去完成工作。工作完成后，领导者必须感谢员工的努力和取得的成果。一个不向团队表达感激之情的领导者，从长远来看不会受到团队的尊重。
10 个常见的技术领导错误
我发现技术领导者会陷入一些常见的陷阱。以下是一些简短的清单：
- 强迫团队做出决定。工程领导者不应该像暴君一样行事。我见过很多初级领导者出现这种情况，这很痛苦。那些想要包揽所有决定的咄咄逼人的领导者往往会疏远开发团队。人们会厌倦这种做法，最终放弃项目甚至离开公司。相反，团队必须被授权，在知识渊博、值得信赖的技术领导者的指导下做出独立的决策。
- 不听团队意见。成为无效领导者的最快方法就是不关注团队的声音。记住，作为领导者，你是团队的仆人，你必须倾听那些让你领导的人的意见。领导力并非一个赋予你凌驾于他人之上权力的头衔。它是一个你必须配得上的角色，它让你在计划的设计和执行中占据核心地位。倾听那些承担大部分工作的人的意见对于成功至关重要。如果你不听团队的意见，你很快就会成为问题，团队也会不再听你的。
- 落后。技术领导者必须有答案，至少在大多数情况下如此。如果他们不知道事情是如何运作的，他们的角色就会受到损害。长期分心于项目对于技术领导者来说无异于死刑。这会导致他们过于脱离细节，从而无法保持指导决策和技术愿景的能力。
- 失去团队的信任。工程领导者需要赢得并维持团队的信任。当团队失去信心时，领导者的职责将变得非常艰难，甚至失去意义。信任的赢得必须通过大多数时候的正确性，以及始终为团队提供帮助来实现。这意味着领导者必须有机会在团队面前证明自己。这也是我不推荐聘请技术领导者的原因之一，我更倾向于从团队内部培养他们。
- 等到掌握所有数据后再做决定。这被称为“分析瘫痪”，无异于判处死刑。领导者必须能够在大多数情况下利用现有信息做出决策。总是需要更多信息才能做出决策，是软弱和领导力低下的表现。总是等待“更多数据”是一种滑坡效应，会阻碍技术领导者履行其职责。能够应对不确定性，正是经验对技术领导者如此重要的原因。“之前做过”使领导者能够基于不完善、不完整甚至相互矛盾的信息做出决策。经验和模式匹配很容易胜过数据。
- 无法与团队沟通。技术领导者必须与团队紧密合作。疏离的领导者容易落后，并无法掌握项目细节。落后的领导者很快就会失去团队的信任。如果团队成员无法从技术领导者那里得到答案，他们就会自行做出决定，从而面临走向错误方向的风险。
- 与高管层不一致。如果技术领导者的路线与高管层不一致，那么他们效率低下。技术领导必须在公司规定的约束范围内，按照高管团队制定的路线行事。技术方向与业务方向不一致，会让领导者变成问题，而不是解决方案。这种情况我见过很多次，而且总是以失败告终。
- 让骄傲、自负和自恋主导决策。当骄傲、自负或自恋倾向开始左右决策时，领导者就走上了一条危险的道路。人们可以一眼看出这一点，并最终厌倦与之打交道。为自己的工作感到自豪并没有错，但你不能让这种骄傲主导你的决策。作为领导者，你是团队和公司的仆人；因此，你需要放下自负。决策必须以业务——也就是你的客户——为中心，而不是出于你的自负。当你错了，承认它。当你的团队不同意你的观点时，要珍惜它并认真倾听。
- 不了解你的员工。作为一名技术领导者，你需要了解你的员工。如果你看不到员工的优势和劣势，你就无法有效地领导他们。要充分关注每个人的技术技能、他们做出的决策类型、他们的合作风格、他们与谁相处、与谁发生冲突，以及他们的习惯和行为。了解你的员工。
- 树立坏榜样。技术领导者必须为团队树立黄金标准。他或她不应该养成坏习惯或破坏性模式。以下是一些需要避免的事情：
- 粗心大意，写出糟糕的代码。
- 不遵守商定的标准。
- 来得晚，走得早。
- 没有完成承诺的工作。
- 对抗或忽视这一过程。
- 对抗组织标准。
- 不善于合作。
- 参与不友善的摩擦。
- ETC...
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