读书笔记：《成为技术领导者》
关键见解
目录
第一部分：定义
第二部分：创新
第三部分 - 动机
第四部分——组织
第五部分——转变
结语
以下是我关于杰拉尔德·温伯格的《成为技术领导者》一书的笔记。
这是我读的第一本关于领导力的书，所以即使我觉得它很有见地，我也没有其他参考资料可以比较。
关键见解
- 领导力是一种技能，和其他任何技能一样，它是可以学习的。
- 领导力并非与生俱来。
- 领导力是创造一种能让人们获得赋能的环境的过程。
- 有机领导力引领的是流程，而不是人。
- 环境必须具有MOI：
- 动机——为什么。
- 组织——将想法付诸实践。
- 想法或创新——种子，愿景。
- 激励型领导只是领导方式的一种。
- 技术型领导者重视创新。解决问题的领导风格包括：
- 理解问题所在。
- 管理思路流动。
- 保持质量。
- 所有善于解决问题的领导者都坚信总有更好的方法。
- 经理不等于领导。经理是任命的领导。
- 最佳工作团队的领导力来自每个人。
- 委任领导者的悖论：
- 我们认为，任命的领导者是组织中不可或缺的一部分，因此
- 当出现问题时，所有人都会求助于指定的领导者，所以
- 这会加重她的负担，所以她要么：
- 休息，或
- 如果她不崩溃，那么她在危机期间就是最活跃的。
- 如果她被视为危机期间的关键人物，那么这种悖论就更加明显了。
- 这就是为什么当团队表现不佳时，任命的领导者会被撤换。这是一种谬论。系统并非线性发展。
- 如果我成为领导者，我的技术技能会退化吗？
- 是的。
- 创新的障碍：
- 无问题综合症。
- 自我盲目。
- 单一解决方案论。
- 成为领导者意味着将关注点从自己的想法转移到他人的想法上。
- 没有视力的人无法影响他人。
- 找到一种愿景：像孩子一样天真，但又不幼稚。
- 清晰的沟通，请说明：
- 你所感知的。
- 你对所感知事物的感受。
- 你对这种感觉有何感受？
- 如果你是一位领导者，那么员工就是你的工作重心。除此之外，没有其他值得去做的工作。
- 只有当你身处同样境地也希望得到帮助时，才主动提供帮助，并且要以你希望被帮助的方式来提供帮助。
- 如果你不关心自己，就无法关心别人。
- 每个人都渴望觉得自己有用。
- 成熟的行为模式
- 组织中的共识
- 组织方面的障碍：
- 不依赖他人的判断。
- 你的订单越具体，如果订单没有被理解，就会越令人沮丧，而且最终成品的创意也会越少。
- 自己动手做
- 领导者的职责不是解决某个具体问题，而是创造一个环境，在这个环境中，许多问题不仅能得到解决，也能解决未来的问题。
- 在目前的情况下，每个人都在尽力而为。因此，如果你认为他们没有尽力，那是因为你不了解情况。
- 最高领导制定规则，换句话说，就是打破旧规则。
- 如果你没有失败，说明你没有彻底检验自己。
- 对自己的教育负责。
- 充分利用组织提供的学习机会。
- 留出时间：不要重做你分配给别人的工作。如果必须犯错，就允许他们犯错。
- 寻求支持是坚强的表现，而不是软弱的表现。
- 不要执着于成为管理者或领导者。问问自己：
- 我为什么要这样做？
- 我有哪些资产可以贡献？
- 我承担哪些债务？
目录
第一部分：定义
第一章——究竟什么是领导力？
- 领导力是一种技能，和其他任何技能一样，它是可以学习的。
- 领导力并非与生俱来。
- 你或许不情愿成为领导者，因为人们通常认为领导就是“告诉别人该做什么”，这让你感觉不对劲。
- 如果人们来向你寻求建议，而你也喜欢这样，那么你就是领导者。
- 谁是团队的领导者？你不能问团队成员，也不能问团队的观察员。
- 领导力意味着影响力。
- 多种领导模式：
- 线性：
- 一个结果，一个原因。
- 例如：线程/奖励。
- 如果失败了，你会觉得自己很蠢。
- 人：
- 将个人归类。
- “成长”指的是你与某个类别契合的程度。
- 关系：
- 适用于大规模生产。
- 你的职位决定你的权力。
- 改变：
- 预计变革将有序进行，一次只发生一件事。
- 有机的：
- 接近系统思维。
- 一个结果，数百个原因，包括时间的流逝。
- 适用于复杂情况。
- 如果我们因为无法彻底理解问题而陷入瘫痪，那就很糟糕了。
- 人：
- 独一无二。
- 寻找共同点。
- 帮助找到内心的和谐。
- 关系：
- 人人平等。
- 解决问题对每个人都有好处。
- 发现的乐趣。
- 改变：
- 变革必然伴随着混乱和不确定性。
- 改变是成长的契机。
- 线性：
- 领导力的定义：
- 是创造一个能使人们获得赋权的环境的过程。
- 有机领导力关注的是流程，而不是人。
- 有机模式对创新至关重要。
第二章 - 领导风格模型
- 变革要发生，环境必须具备变革动力：
- 动机——为什么。
- 组织——将想法付诸实践。
- 想法或创新——种子，愿景。
- 领导风格取决于你如何运用以上各种方法。
- 例如：
- 纯粹的“M”型政客：能够兜售任何理念的政客。
- 纯粹的“O”：一位超级高效的办公室经理，解决了去年的问题。
- 纯粹的“我”：既不能与他人合作，也不能组织工作来实现自己想法的天才。
- 技术型领导者重视创新。解决问题的领导风格包括：
- 理解问题所在。
- 管理思路流动。
- 保持质量。
- 以上目标是通过 MOI 策略实现的。
- 为了提升领导力，我们应该增加策略，而不是移除策略。
- 所有善于解决问题的领导者都坚信总有更好的方法。
第三章——解决问题的风格
- 理解问题：
- 阅读规格说明。
- 鼓励其他人阅读规范。
- 通过参考原始规范来解决参数问题。
- 向客户寻求澄清。
- 完成一些工作后，再参考规范。
- 管理思路流动：
- 提出你的好主意。
- 鼓励借鉴有用的想法。
- 详细阐述队友提出的想法。
- 放弃自己的想法，转而支持团队想要开发的想法。
- 一定要让每个人都理解你的想法，才肯罢休。
- 不要急于求成，要花时间认真倾听别人解释他们的想法。
- 测试其他人（团队或公司外部人员）提出的想法。
- 不要急于对队友的想法进行批评，以保持思路的畅通。
- 批评的是观点本身，而不是提出观点的人。
- 在提出想法之前，先进行测试。
- 当时间和人力都不够用时，就不要再想新点子了，直接上手干活就好。
- 鼓励团队放弃以前成功但无法推广到新情况的想法。
- 当某个想法对解决问题的其他部分或在其他情况下有价值时，可以重新提出这个想法。
- 质量控制：
- 在项目进行过程中衡量质量。
- 在构建解决方案的过程中，设计用于衡量质量的工具和流程。
- 衡量实施速度，并将其与计划进行比较，做好调整解决方案流程的准备。
- 暂时放下这个项目，重新审视你的视角，评估它的可行性。
- 在实施任何想法之前，先与客户确认。
- 当一个想法失败时，要重振士气。
第四章——领导者如何发展
- 熟能生巧。
- 学习就像：
- 生产力大幅提升。
- 突破前的峡谷。
- 停滞不前，几乎没有改善。
- 你怎么知道峡谷后面有什么东西？
- Metacycle：学习如何学习。
第五章——但我不能，因为……
- 我不是经理。
- 经理不等于领导者。
- 经理是指定的领导者。
- 我们往往会忘记那些行不通的事情，那些不符合我们模式的事情。
- 最佳工作团队的领导力来自每个人。
- 委任领导者的悖论：
- 我们认为，任命的领导者是组织中不可或缺的一部分，因此
- 当出现问题时，所有人都会求助于指定的领导者，所以
- 这会加重她的负担，所以她要么：
- 休息，或
- 如果她不崩溃，那么她在危机期间就是最活跃的。
- 如果她被视为危机期间的关键人物，那么这种悖论就更加明显了。
- 这就是为什么当团队表现不佳时，任命的领导者会被撤换。这是一种谬论。系统并非线性发展。
- 我不是那种领导者。
- 激励型领导只是领导方式的一种。
- 我更适合问题解决型领导风格。
- 我会失去我的技术技能
- 是的，你会的。
- 我面临成长的危险
- 是的。
- 但你可以自己选择何时进行。
- 再次强调，经理≠领导≠老板。
- 我不想要那么大的权力。
- 作者到底在胡说八道些什么？
第二部分：创新
第六章——创新障碍
- 自我盲目：
- 我们只能通过他人来了解自己，所以
- 找个人监督你，并给你诚实的反馈。保持这种双向互动。
- 无问题综合症：
- 什么：
- 在理解问题之前就寻找解决方案。
- 你知道所有问题的答案。
- 做个测试来验证：
- 请解题者复述一下需要解决的问题。
- 如果她给出解决方案，那么她就患有问题解决者综合症。
- 什么：
- 单一解决方案信念：
- 只有一个解决方案。
第七章——提高自我意识
- 检验你是否想要改变：开始撰写未来 3 个月的个人成长历程。
- 什么时候？只要你方便就行。
- 什么？关于你自己的事。
- 或许可以按以下方式展开：事实、感受、发现。
- 或许：工作思路和已修复的错误。
第八章——发展思想力量
- 你必须相信，任何真正的问题都存在一个尚未被人发现的解决方案。
- 新思路：
- 每一次错误都是一次新的想法。
- 窃取创意：
- 抄袭。
- 研究。
- 需要与他人交流才能做到这一点！
- 误解窃取的创意。
- 交配：
- 将两个想法融合为一个更好的想法。
- 思想的碰撞。
- 解决双方争论的最佳方法。
- 错误、偷窃和性交：这些都是我们从小到大被教导不要做的事情。
- 与创新三大障碍的关系：
- 错误即自我意识：我们不会犯错。
- 盗窃==没问题综合症：我们太聪明了，不需要别人的想法。
- 交配 == 单解信念：如果只有一个解，那么交配就没有意义。
第九章——愿景
- 成为领导者意味着将关注点从自己的想法转移到他人的想法上。
- 成功也可能导致失败。
- 人们之所以能成为领导者，是因为他们应对失败的方式：
- 不仅要克服逆境，还要化逆境为优势。
- 如何做到？一种特殊的视觉，它结合了：
- 人生中的“平凡”使命。
- 并使愿景个性化。
- 换句话说，这件事必须值得去做，但其中必须包含只有我能贡献的独特部分。
- 没有视力的人无法影响他人。
- 找到一种愿景：像孩子一样天真，但又不幼稚。
第三部分 - 动机
第十章——激励的首要障碍——清晰的沟通
- 无法像别人看待你那样看待自己。
- 顶尖的问题解决者往往认为自己的成功并非来自他人的帮助。当他们成为领导者时，他们的行为更像是外科手术主刀医生，而非体育教练。基本上，他们认为团队成员无法解决问题。
- 测试题：你愿意在别人面前装傻充愣吗？
- 萨提亚的互动模式：
- 内心的步伐：
- 感官输入。
- 解释。
- 情怀。
- 对感受的感受。
- 防御。
- 评论规则。
- 结果。
- 这只是接收部分，发送部分也经历类似的过程，因此产生误解的可能性很大。
- 沟通不畅的原因：
- 洞察力。
- 时机不对。
- 搞错了地方。
- 找错人了。
- 自我价值。
- 萨提尔说，90%的沟通都是不一致的。
- 沟通不畅会严重打击积极性。
- 清晰的沟通，请说明：
- 你所感知的。
- 你对所感知事物的感受。
- 你对这种感觉有何感受？
- 把这些都说出来，你可能会显得很傻，这就是考题的原因。
第十一章——阻碍积极性的第二个大障碍——把任务置于人之上
- 假设/想象人与任务之间存在冲突。（冲突意味着你必须在两者之间做出选择）。
- 人和任务是不可分割的，二者无法分离。
- 所有任务都源于人。
- 任务导向型领导者与人员导向型领导者的启示：
- 事关生存，我们别无选择，只能把人放在第一位。
- 如果工作技术性不高，领导者不需要具备很强的能力，而是可以通过恐吓来领导。
- 拥有扎实技术背景的人可以将任何任务转化为技术任务，从而避免做自己不想做的工作。
- 不关心人民的领导者没有人民可以领导，除非他们的追随者别无选择。
- 如果你没有什么可以奉献的，再怎么关心别人也无法留住观众。
- 以任务为导向的领导者往往会高估自己的成就。
- 我们所做的工作中，真正重要到足以牺牲从事这项工作的人的未来发展机会的，寥寥无几。
- 当工作很复杂时，任何领导者都无法绝对保证计划不会“脱轨”。
- 要想成为一名成功的解决问题型领导者，你必须始终把每个人的人性放在首位。
- 如果你是一位领导者，那么员工就是你的工作重心。除此之外，没有其他值得去做的工作。
第十二章——帮助他人的问题
- 如果人们不想被帮助，你就帮不了他们。
- 首先要明确问题所在。
- 如果行不通，你可以停止帮忙。
- 每一次伸出援手，施助者都希望得到些什么，即使他没有意识到这一点。
- 无论看起来多么奇怪，大多数人实际上都是想提供帮助。
- 关于助人的黄金法则：> 只有当你身处同样境地也希望得到帮助时，才主动提供帮助，并且要以你希望被帮助的方式来提供帮助。
- 如果你不关心你所领导的人，你永远不会成为成功的领导者。
- 如果你不关心自己，就无法关心别人。
第十三章——学习如何成为一名激励者
- 关于自尊的章节：我们每个人都有自己的生存法则。
- 生存法则不允许成为高效的领导者。
- 我们可以将生存规则改为指导原则。
- 我们还有一些元规则（关于我们生存规则的规则），这些规则规定了我们如何改变我们的生存规则。
- 所以，当你的领导方式行不通时，或许你需要找出是否存在某种生存法则在干扰你。
第十四章——权力的来源
- 你并不“拥有”权力。权力是一种关系。
- 例如：技术专长在初级人员组成的团队中是一种“权力”，但在高级人员组成的团队中则不然。
- 你需要明白你想要权力是为了什么。
- 角色转变时，你原有的力量会消退，新的力量会涌现。这是因为你与他人的关系发生了变化。
- 个人力量：当你清楚地知道自己真正想要什么时。
第十五章——力量、不完美与一致性
- 每个人都渴望觉得自己有用。
- 机械问题：看似复杂，但最终通过技术手段解决，不会造成任何情绪或心理上的困扰。
- 由于事件发生后的反应，一些机械问题难以处理。
- 以下是一些成熟的行为模式，有助于解决问题：
- 与人交往时要表达清楚。
- 注意自己的想法和感受。
- 能够看到和听到自身之外的事物。
- 要尊重他人，把他们当作独立于自己之外的个体来对待。
- 将差异视为学习和探索的机会，而不是威胁或冲突的信号。
- 要根据实际情况处理人和事，而不是按照你希望或期望的方式去看待它们。
- 要对自己的感受、想法、听到和看到的事情负责，而不是否认它们或将它们归咎于他人。
- 具备与他人交流、接受和确认含义的开放技巧。
- 这些都是社交和沟通技巧。
- 要保持一致。
- 要坦诚地与他人交流你的所见所感，并保持开放的学习态度。
第四部分——组织
第十六章——获得组织权力
- 组织权力：为你的团队获取资源（资金、培训、办公空间、工具）。
- 权力转换：将其他类型的权力转化为组织权力。
第十七章——问题解决团队的有效组织
- 可能的组织：
- 个人：没有组织，每个人都独立工作。
- 投票：不经事先讨论直接投票。
- 强势领导者：所有决定都由一人做出，私下与团队协商。
- 共识：讨论后大家达成一致意见：
- 原则上大家都同意。
- 每个人都用逻辑和事实来支持这个决定。
- 不要为了避免冲突而轻易改变主意。
- 避免使用减少冲突的技巧（例如投票、平均法等）。
- 只有事实。
- 只要有事实和逻辑支撑，其他意见都值得考虑。
- 不要为了表现友好而隐瞒信息。
- 可以运用直觉，但要明确说明那是直觉。
- 表决：
- 比个人更优秀。
- 所需时间更少。
- 不进行信息交流。
- 如果共识破裂，这比共识更好。
- 如果领导者很糟糕，那么强势领导者反而更好。
- 强有力的领导者：
- 这很大程度上取决于领导者的领导风格和知识水平。
- 共识：
- 起初，既耗时又令人沮丧。
- 通常都是最高质量的决策。
- 如果共识过程破裂，可能会造成危害。
- 整个团队都对这个决定负有责任，因此工作效率更高。
- 最好的一个？
- 取决于组织的具体情况。
- 请记住，组织环境是会发生变化的。
- 要检查它是否有效，看看组织是否为人们提供了一个理解问题、管理思想流动和保持质量的环境（== 问题解决型组织）。
第十八章——有效组织面临的障碍
- 第一个障碍：认为你只有两种选择：要么发号施令，要么被人发号施令。
- 第二个障碍：认为人们可以像电脑一样接收和理解指令。
- 人们都有判断力，而你希望他们运用这种判断力。
- 沟通永远不可能完美。
- 你的订单越具体，如果订单没有被理解，就会越令人沮丧，而且最终成品的创意也会越少。
- 第三：亲力亲为。
- 领导者的职责不是解决某个具体问题，而是创造一个环境，在这个环境中，许多问题不仅能得到解决，也能解决未来的问题。
- 第四点：奖励低效的组织：
- 奖励英勇行为。
- 组织工作的目的不是为了解决“危机”/问题，而是为了避免危机/问题。
- 下达和接受命令是达到目的的手段，而不是目的本身。
第十九章——学习成为一名组织者
- 实践：在工作场所和工作场所之外。
- 观察人们如何组织和进行实验（引入一些小的变化来观察会发生什么）。
- 找出不一致之处：
- 事物的本质与它们的表象。例如：
- 组织结构图与实际组织结构。
- 官方渠道与非官方渠道。
- （种子模型）在目前的情况下，每个人都在尽力而为。因此，如果你认为他们没有尽力，那是因为你不了解情况。
- 事物的本质与它们的表象。例如：
- 检查是否有交叉线路：
- 如果每个人都积极主动，而且
- 如果大家都同意这个问题
- 然后查找组织内部的错误/误解。
- 承认差异：
- 有时出现沟通障碍是因为组织没有考虑到人与人之间的差异。
- 看看迈尔斯-布里格斯性格类型指标模型。读读《请理解我》。
- 以身作则，成为团队的榜样。
- 你可以将自己的内心冲突视为人际冲突的模型。
- 例如，既想尽快完成工作，又想做到尽善尽美，两者之间存在冲突。
第五部分——转变
第二十章——你的领导力评分标准
- 评分采用乘法计算。如果你的技术能力得分为 80%，人际交往能力得分为 60%，那么你的得分就是 0.8 * 0.6 = 0.48。
- 这是因为作为领导者，人们对你的期望更高。
- 更糟糕的是，作为技术领导者，你将从更多方面接受评价。
- 改善等级最低的区域影响更大。
- 以前面的例子为例，如果我们能提高 10 分：
- (0.8+0.1) * 0.6 = 0.8 * 0.6 + 0.1 * 0.6 = 0.54
- 0.8 * (0.6+0.1) = 0.8 * 0.6 + 0.1 * 0.8 = 0.56
- 以前面的例子为例，如果我们能提高 10 分：
- 在建立起一定的信任之前，技术领导者的评分将以最低等级来衡量。
- 尽量拖延你薄弱环节的进展。
- 您无需立即回答任何问题。
第21章——通过你自己的领导力考验
- 最高领导制定规则，换句话说，就是打破旧规则。
- 领导者的特质之一是经受考验，因为你将不断面临考验。
- 要通过领导力测试，你可以使用以下两种方法之一：
- 动机，也称为人格类型。
- 组织方式，也称为计划风格。
- 技术人员通常更擅长规划型工作方式。
- 悖论：为了避免你最弱的风格，你必须加强它。
- 两种风格都很重要。
- 如果你没有失败，说明你没有彻底检验自己。
- 如果你不进行彻底的自我测试，你将学不到什么东西。
- 如果你学得少，你或许能变得优秀，但无法出类拔萃。你无法直接跃升到下一个阶段。
第22章——个人变革计划
- 尝试新事物时：
- 我们处于高度警觉状态。
- 当我们不再注意的时候，我们就会回到以前那种安全的行为模式。
- 一系列微小而平凡的改变，可能让你站在一次巨大而非凡的改变的边缘。你必须有勇气迈出那一步。
- 你需要一个计划。
- 对自己的教育负责。
- 充分利用组织提供的学习机会。
- 了解自己的学习风格。
第23章——寻找改变的时间
- 抽出时间：
- 不要重做你分配给别人的工作。如果必须犯错，就允许他们犯错。
- 避免用琐碎的技术争论来证明你的技术优势。
- 自行决定优先事项，不要等到危机发生才安排活动。
- 避免行政管理。
- 注意一下你在无事可做的时候都做了些什么。
- 听听其他人已经学到了什么。
- 齐头并进：
- 寻找能带来多种益处的活动。
- 一举两得。
第24章——寻求变革的支持
- 寻求支持是坚强的表现，而不是软弱的表现。
- 培养人际关系，以：
- 技术支援。
- 你无法提供的服务（例如批评你自己的作品）。
- 成长：那些能让你了解你以前不知道自己想知道的事情的人。
- 康复、情感和精神支持。
- 支持者分为三种类型：
- 保守派：他们不希望你改变。
- 激进分子：他们希望你改变。
- 朋友们：“去做你真正想做的事。”
结语
- 不要执着于成为经理或领导者。
- 每当你想做某件事时，问问自己：
- 我为什么要这样做？
- 我有哪些资产可以贡献？
- 我承担哪些债务？