远程团队管理：心理学视角

这篇文章最初发表在我的博客上，我经常在博客上写关于远程工作、学习编程和科技界女性的文章。

2019年，远程办公显然已成为一种常态。每年都有越来越多的人选择远程办公，越来越多的企业也开始接受这一趋势。无数的远程办公趋势和指标都表明，这并非一时风潮，而是未来的工作模式。

随着越来越多的人参与到这种转变中来，我们应该意识到，远程工作往往不仅仅是一种工作方式，更是一种生活方式。

“远程办公不仅仅是一种不同的工作方式，更是一种不同的生活方式……我们需要认识到，孤独、焦虑和抑郁是远程办公中存在的重大问题，我们必须找到解决这些复杂问题的方法和机制。”——Amir Salihefendic，Doist首席执行官，《2019年远程办公现状》

这种新的生活方式带来了诸多积极影响，例如更高的生产力和员工幸福感，当然也存在一些个人层面的挑战，正如萨利赫芬迪奇（Salihefendic）上文所述。除了个人层面，我们还应该思考远程办公如何更深层次地影响工作场所的动态，尤其是对团队的影响。

远程人员

任何组织，无论是否采用分布式架构，其核心都是人。因此，随着远程组织数量的增长，我自然而然地思考以下问题：

• 远程办公如何影响人们的互动方式？
• 决定实行远程办公模式的公司，其社会结构和企业文化会受到怎样的影响？
• 或许最重要的是，这些因素会如何影响领导者在这些组织中的运作方式？

在本文中，我将尝试解答其中一些问题。本文的目的并非论证远程办公的利弊，也并非预测其在未来几年会普及到何种程度。本文旨在为远程团队管理者提供一套新的考量因素或最佳实践。此外，本文也是一篇思考性文章，旨在剖析一些看似微妙却能深刻影响任何分布式公司文化的动态因素。在接下来的几节中，我将探讨以下概念：

• 远程工作如何影响付出和接受行为
• 我们如何设计系统来激励人们采取符合自身最佳利益的行为？
• 我们如何才能使远程办公可持续发展
• 远程工作者的典型形象

我尝试从我最喜欢的三本书及其理论框架出发，来探讨其中的一些问题：《付出与收获》、《算法人生》和《四大倾向》。本文也是我之前撰写的远程工作指南的延伸。

三年没有办公桌

在深入探讨之前，我想先说明一下我为什么选择写这篇文章。在过去三年多的时间里，我曾在多个组织、团队和岗位上远程工作，观察到各种各样的团队动态。更具体地说，我看到有些团队发展得非常顺利，而有些团队则在分布式团队带来的挑战下崩溃。

当然，发生这类事情时，我们可以追究个人或公司的责任，但我更希望看到一种更好的方案：让我们的系统与员工队伍同步发展。为了实现这一目标，我们需要更深入地了解远程办公的基本原理，以及如何更好地适应不断变化的环境。

当我搜索“远程团队最佳实践”、“虚拟团队管理技巧”或“灵活办公技巧”之类的关键词时，搜索结果大多是建议我“招聘要好”、“经常沟通”和“信任我的团队”。这些建议固然有道理，但却含糊不清，让人感觉和搜索前一样迷茫。

因此，我希望深入思考影响我们全新工作世界的各种动态因素，并提出一系列新的思考方向——不妨称之为最佳实践——供这场变革的领导者们参考。我希望这篇文章能够引发思考，并提供切实可行的步骤，帮助我们构建一个更有意义、更健康、更幸福的未来工作模式。

我需要澄清的是，这些观点仅代表我个人，并不一定代表Toptal的观点。

新兴价值观

我们先来谈谈价值观。远程办公建立在特定的核心原则之上，这些原则指导着这种独特的运作方式，并且通常与组织无关。它们是我们坚信这种方式确实更好、更优化，因而也是我们应该选择的生活方式的根本基础：

• 输出/影响 > 输入
• 自治 > 管理
• 柔韧性 > 刚性

这些价值观不仅约束个人，也影响公司的运营方式和流程的制定。就像生活中几乎所有事物一样，尽管它们听起来非常积极向上，但如果运用不当，也可能存在潜在的弊端。

让我们通过三个知名框架来看一些例子。

付出与收获：你的团队成员是谁？

给予者、索取者和匹配者

“乐于付出的人往往能获得一种涟漪效应，从而提升周围人的成功。你会发现，区别在于付出者的成功能够创造价值，而不仅仅是索取价值。”——《付出与收获》，亚当·格兰特

《付出与收获》是亚当·格兰特的一本优秀著作，书中概述了三种根据互惠风格定义的个体类型：付出者、匹配者和索取者。

1. 正如其名所示，“索取者”将生活视为零和博弈，他们优先考虑的是从交易中获取更多价值，而不是投入多少。这种生活态度阻碍了他们与他人互动和合作的能力。
2. 另一方面，乐于奉献的人看待世界的方式不同，他们相信互惠互利的关系。他们乐于付出，不求回报。
3. 最后，匹配者介于两者之间，其主要区别在于它们期望互惠，并在“公平”的领域内运作。

生活中，付出者、回报者和索取者总是各有不同，但或许有些人会惊讶地发现，最成功的领导者往往是付出者。付出不仅有益于个人，也有益于那些接纳付出者的公司，因为付出者会树立榜样，并在整个组织内创造互惠互利的局面。

基于此前提，我思考了“付出者 | 匹配者 | 索取者”框架如何应用于分布式或虚拟团队。每种角色所占比例是否相同？远程办公是否会使人们倾向于某种特定的行为模式？

虽然我目前还没有数据支持这一点，但我认为远程办公时，人们在接受指令方面可能会有所倾向性。这种情况不仅存在于自由职业者中，也存在于核心团队成员之间。让我解释一下我的理由：

假设你在办公室工作。如果我们回到这家办公室不成文的价值观，就会发现影响力并非总是最重要的。还有其他因素在起作用，比如与人面对面交流的时间。任何一位办公室经理都想说影响力至上，但我们都知道，没有人想成为第一个离开办公室的人。这一点本身就印证了最初的观点。

虽然办公室里的每个人都有自己的KPI，但他们的工作时长和在团队中的互动情况都会被评判。和大多数团队一样，这个团队也具有一定的自我管理能力。例如，如果有人选择花一些时间加班帮助同事解决问题，就能获得“+5加分”。

办公室里每个人都知道谁是团队合作者。

由于缺乏“面对面”的交流，远程办公公司自然而然地只依赖“业绩”和清晰的关键绩效指标（KPI）来评判员工。这无可厚非。但这会对员工在部门内部以及整个公司范围内支持他人的天性产生怎样的影响呢？

我认为远程工作中“加班”的等效做法——例如帮助别人完成项目或做一些不会直接影响你KPI的工作——由于以下两个主要原因，其效果被削弱了，发生的可能性也降低了：

1. 由于没有固定的工作时间，“加班”很难量化。更重要的是，你在核心职责之外提供的任何帮助都只能通过私人[Slack]消息体现。当然，人们不应该仅仅为了“被视为”乐于助人而帮助他人，但当这些乐于助人的人的付出得不到认可时，他们很可能会逐渐陷入格兰特所说的“付出者倦怠”之中。在我多年的远程工作经历中，我目睹过这种情况，这未必是任何人的错，但或许是因为分布式组织缺乏相应的机制来认可和支持这些默默奉献的人。
2. 此外，由于远程办公人员往往需要完成个人KPI，他们必须平衡帮助他人的愿望和自身业绩。即使对于最乐于助人的人来说，在争取季度加薪和帮助他人（而他人将成为你行为的唯一见证人）之间做出选择，也并非易事。

换句话说，无论你的意图、价值观或道德观如何，当你在完成关键绩效指标和帮助他人（而他人很可能是唯一知道你行为的人）之间做出无意识的选择时，我认为自然而然地就会减少付出。

付出与收获：最佳实践

既然我们都能证明远程团队中并不存在奉献精神，那么我真正想表达的是什么呢？

我的意思是，远程办公人员，尤其是远程团队领导，应该高度重视缺乏“茶水间”交流，这不仅不利于建立团队凝聚力，也不利于确保健康的协作氛围。

虽然我没有完整的解决方案，但以下是一些出发点：

• 询问你的团队成员，在那一周或那个月里，是谁帮助他们的。
• 有意识地制定能够鼓励团队合作或只能通过团队合作才能实现的关键绩效指标。
• 创建一个 Slack #shoutouts 频道，用来表彰组织中那些默默奉献的人，同时也公开赞扬并鼓励这种行为。

我相信还有很多其他方法（如果你有的话请告诉我！），但我认为关键在于，远程运营的公司需要有意识地设计系统来认可这些隐形的捐赠者，以免失去他们。

我们需要揭示付出行为，因为它不是自动发生的，而且需要是谨慎的；它需要是看得见摸得着的。

我也鼓励领导者和招聘经理在招聘过程中考虑这个框架，并积极寻找乐于奉献的人才。格兰特已经指出了你需要添加到面试问题列表中的哪个问题，以便轻松判断应聘者是否乐于奉献：

“你能告诉我四个你从根本上改善了职业生涯的人的名字吗？”

您可以点击此处了解更多关于这个问题如何反映一个人的捐赠倾向的信息。无论如何，核心要点在于积极招募更多乐于奉献的人加入您的组织，因为他们会影响其他组织运作的社会结构。

远程办公最佳实践：

• 采取措施，有意识地发现、雇用、提拔和表彰远程环境中的奉献者。

生活准则——界限在哪里？

公地悲剧

“对于一群理性地追求自身利益的参与者来说，均衡结果可能并非对这些参与者而言的最佳结果”——《算法人生指南》，布莱恩·克里斯蒂安和汤姆·格里菲斯著

《算法人生指南》很快就成了我最喜欢的书之一。这本书是一位（远程）队友送给我的，书中阐述了我们可以从计算机科学中学习和汲取灵感，从而改善生活的各种方法。

本书探讨了缓存理论、如何将无法解决（棘手）的问题转化为可解决（易于解决）的问题，以及如何有效地利用退火概念等主题，最后还对博弈论及其对生活的影响进行了一些思考。

本文探讨的一个具体例子是“无限休假政策”。虽然这种“福利”在分布式公司中越来越普遍，但作者指出，尽管初衷是好的，但该政策最终未能达到提高员工满意度的预期目标。

为什么呢？博弈论和经济学中有一个概念叫做纳什均衡。它指的是“一个涉及不同参与者互动的系统的稳定状态，在这种状态下，如果其他参与者的策略保持不变，任何参与者都无法通过单方面改变策略而获益”。简单来说，当没有任何偏离既定策略的动机时，纳什均衡就是博弈的最优结果。

或许有些人会感到惊讶，无限休假政策的纳什均衡为零。为什么呢？员工的自然倾向是尽可能多地休假，同时又比同事少休一些，以显得自己更敬业。

正如克里斯蒂安和格里菲斯所说，“为了被视为更忠诚、更投入、更敬业，从而更值得晋升”，他们“以他人为基准，然后接受略低于该基准的待遇”。

我们可以从Buffer发布的《远程办公现状报告》的数据中清晰地看到这一点。该报告量化了远程办公机构提供的假期时长与员工实际休假时长之间的差异。尽管32%的公司提供“无限假期”，但数据显示，大多数享有此项福利的员工最终只选择了两周或更短的假期。

同样的道理也适用于办公时间。员工当然希望在合理的时间下班，但肯定不想第一个离开。因此，这种心理自然会趋于某个办公场所认为可以接受的时间点（纳什均衡），但这个时间点往往高于员工的真实期望。

博弈论告诉我们，当所有参与者独立地采取各自最佳行动方案时，这并不总是能为群体带来最佳行动方案：这通常被称为公地悲剧。

作为游戏的“玩家”，我们往往无法轻易改变系统的运行方式，因为我们只能控制单个“玩家”。因此，我们必须寻求游戏规则制定者的帮助，通过机制设计来改变游戏。博弈论侧重于探究在既定规则下会涌现出哪些行为，而机制设计则恰恰相反。它致力于理解为了产生预期行为，需要制定哪些规则。

值得遵循的算法：最佳实践

以上信息再次引出一个问题：远程领导者应该如何设定KPI或政策？我们不能简单地复制粘贴传统工作场所的规则，就想当然地认为它们能产生我们想要的结果，尤其是在远程工作本身就更加模糊的情况下。

例如，Buffer 的同一项研究表明，远程工作者面临的最大困难是无法摆脱工作，这超过了孤独感、动力不足，甚至超过了我们上面讨论过的假期时间不足等问题。

记住，如果我们不进行有意识的规划，虚拟工作时间的纳什均衡就会变得异常高，远程工作者基本上不知道如何或何时才能真正休息。目前，这些时间限制只能由个人自行设定。因此，我倾向于设计相应的机制，并向远程团队的领导者提出以下问题：

• 除了允许员工“自由”定义工作与生活平衡之外，您是否积极制定关键绩效指标或规则来鼓励员工实现工作与生活的平衡？

与其寻找“管理”分布式团队的最佳方法，我们或许更应该思考如何设计出有益的结果。领导者应该反向思考，有意识地设计规则，这些规则不仅鼓励，而且能够促成这些行动。在这种情况下，领导者应该有意识地建立一种结构，使个人的行为既有利于自身，也有利于集体。

与远程办公模式下备受推崇的自主性相反，或许应该考虑增加一些管理措施。当然，这里指的是积极的管理，以确保远程办公环境的设计真正能够促进积极的成果。

例如，实施：

• “最低休假政策”
• 必须休的假期
• 一个允许员工“重新掌控自己的日程安排”并避免日程混乱的系统
• 促进关于如何高效成功地远程办公的公开讨论。

我最近看到了一个很好的例子，一位领导强制要求他的团队成员在某个星期五休假，并奖励他们 50 美元去他们最喜欢的餐厅。

关键在于，有些事情不能总是靠激励措施来强制执行。随着劳动力市场日益多元化，有意识的“机制设计”变得愈发重要。想想看，即使是华尔街这样资本主义中心，也强制规定了“非工作时间”，以避免经纪人为了追求无限的、不眠不休的纳什均衡而过度交易。

如果远程办公模式设计得当，限制较少的情况下，它有可能变得高效、健康且最佳。所以，让我们积极地去设计它吧。

远程办公最佳实践：

• 设计能够让人们轻松采取有益行动的系统。这可能意味着引入一些以前不存在的积极管理措施。

四大倾向：你了解你的团队吗？

假设

“最快乐、最健康、最有生产力的人，并非来自某种特定倾向的人，而是那些懂得如何发挥自身倾向优势、克服劣势，并建立适合自己的生活的人。”

格雷琴·鲁宾提出了一个名为“四种倾向”的精辟框架，它有效地描述了人们如何应对期望。最终，这些倾向与我们如何做决定密切相关。

该框架包含四种倾向：坚持者、质疑者、反叛者和顺从者，相邻倾向之间存在重叠。个体对内在和外在期望的反应体现了其倾向性。

尽管“四大倾向”框架本身并不科学，甚至无法量化，但我相信其中的一些要点也适用于远程办公环境。作为一名提问者，我发现理解自己受内在期望驱动，却又努力满足外在期望，这一点非常有价值。

我自然而然地会想，远程办公者是否存在某种基于自我选择的趋势。由于很少有人会强迫你远程办公，我怀疑那些外部责任较少、内部责任较重的人可能更倾向于远程办公。

质疑者和反叛者

鲁宾认为，在更广泛的人群中，最常见的两种趋势是：

• 提问者
• 尽责者

“我的研究表明，在四种倾向中，大多数人要么是质疑者，要么是顺从者——而顺从者是所有倾向中人数最多的（无论男女）。在四种倾向中，反叛者人数最少，坚持者人数也很少。反叛者和坚持者都不多。”

我决定亲自进行这项研究，通过推特对 400 多名远程工作者进行投票。

结果？

迄今为止，最突出的两大趋势是：

• 反叛者（40%）
• 提问者（37%）

曾经最不常见的倾向，如今却在远程办公者中迅速飙升至最普遍的程度。更有趣的是，超过四分之三的受访者都属于这两个类别，而他们有一个共同点：那就是抵制外界的期望。如果我们直接采纳这些数据，这意味着在远程办公群体中，反叛者和质疑者的数量是拥护者和顺从者的三倍多。

对我来说，这完全在意料之中。那些主动选择改变的人，会意识到“还有更好的方法”，然后着手重新设计自己的生活方式。我推测，他们做出这个选择的原因可能是：

1. 至少在工作规范方面，与社会外部期望存在不符之处
2. 内在的愿景和动力会找到更好的东西。

鉴于这些原因，虽然毫无疑问所有四种倾向在分布式团队中都有体现，但这种不平衡似乎“加剧了”。

四大倾向：最佳实践

我最近发表了一篇文章，略微提及了这种分析，结果遭到了一些成功远程工作者的“坚持者”和“服从者”的强烈反对。需要澄清的是，我认为就像任何类型的工作一样，这四种倾向的人几乎都可以在任何工作环境中取得成功。我只是觉得，质疑者和反叛者在远程工作环境中分布更为广泛，因为他们会主动寻求这种环境。换句话说，我认为“坚持者”和“服从者”对远程工作的“吸引力”不如在传统工作环境中那么强，因为他们在更传统的工作环境中也能满足外界的期望。

那么，这里的核心要点是什么呢？远程员工似乎更容易表现出某些特定的行为倾向。了解这一点后，领导者应该能够调整自己的领导风格，从而更有效地理解和激励员工。例如，与其通过设定截止日期或施加惩罚来强化外部责任感，不如向提问者强调某项任务的重要性。

从更广泛的角度来看，如果公司想要“最优秀的人才”，就应该接受这样一个事实：相当一部分员工在能够自主安排生活时，工作效率更高。在很多方面，我认为这些数据证实了远程办公并非为了放松，而是为了质疑甚至反抗社会结构，并寻求重新定义和优化。

远程办公最佳实践：

• 了解团队成员的激励方式，并调整你的领导方式，使其对他们最为有效。

勇往直前，不断向上

随着劳动力市场的快速发展，仅仅取消办公室，然后复制粘贴现有模式是远远不够的。在欣然接受远程办公的同时，我们也应该保持批判性的眼光，确保真正为个人和公司创造最佳成果。或许，如果我们能够更开放地从根源上解决这些问题，而不是仅仅用福利措施来掩盖问题，我们就无需再为如何激励、留住或调动远程员工的积极性而担忧了。

总而言之，如果您正在组建远程团队或公司，请考虑如何引入更多乐于奉献的人或鼓励这种行为。思考如何设计灵活的工作方式，或者更确切地说，如何重构“游戏规则”，使其朝着对所有人都有利的最佳结果（即找到合适的纳什均衡）的方向发展。最后，请记住，每个人都是独一无二的，但您的远程团队或公司可能在某些方面表现出过度的倾向。认识到这一点，并通过支持团队成员对特定期望的认同或帮助他们发挥自身独特的优势，来促进团队的蓬勃发展。

远程办公的价值在于：产出、自主性和灵活性。让我们谨慎地拥抱这些价值，并构建更强大、更具自我意识的组织。

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