工程管理概述
预期情况
努力的方向
丰富的资源
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我职业生涯的大部分时间都是工程师，后来有一天我成为了经理。起初我感到非常迷茫和害怕，后来我意识到我还没有分享过我之前的经验。过去几年我断断续续地从事工程管理工作，所以我决定分享一下我学到的一些经验。
这篇文章的内容很多都来自书籍、文章和网站，也有一些是我从工作中学习到的。所有参考资料都列在文末的“优质资源”部分，如果您对这篇文章感兴趣，我强烈建议您去探索一下。我喜欢用“创造者”（工程师、设计师或任何从事创造工作的人）和“管理者”这两个词，它们都来自《引领雪花》（Leading Snowflakes）这本书。我以一个职业生涯大部分时间都在从事创造工作，并在几年前转型为管理者的身份来撰写这篇文章。
预期情况
你需要写很多东西。
会议记录、同事反馈、给你的反馈、在把任务交给工程师之前做好文档记录等等。你要把自己看作是组织或团队文档记录的标杆，因为你现在就代表着这个标准。你会面临很多事情，根本不可能全部记住，所以写作是你最好的朋友。
你会更多地与人交谈，参加更多的会议。
管理的核心在于人际互动，你将比以往更多地与人打交道，这意味着你需要参加很多会议。对团队而言，过多的会议会严重影响效率，如果会议过多成为问题，你也需要想办法减少会议数量。
学会用团队的成功来衡量你的成功，而不是用你自己的成功来衡量。
我刚开始担任领导职务时，习惯于以工程师或“创造者”的身份来衡量自己（以我的成果来衡量）。刚开始做管理者时，我常常觉得自己一天下来一事无成，这让我很难受。
你将面临更多冲突。
你会看到很多人之间发生冲突，有时甚至是一些很小的事情。你会花费大量时间来处理这些冲突。也许并非所有管理者都会遇到这种情况，但对我来说，这是工作中难度最大的部分。
艰难抉择
你肯定得裁掉一些人，你肯定得介入调解冲突，有时候你会遇到一些尽力而为却仍然伤害了队友的人。这条路并不轻松，充满了人际关系问题和冲突。即使你的招聘流程很完善，也并非万无一失，你有时还是会招错人。几乎在任何情况下都没有绝对的对错之分，你需要有值得信赖的同事和导师，可以向他们寻求指导。不要独自做出艰难的决定，更不要在情绪不平静的时候做决定。
你需要做一些很多人不想做或不愿意做的事情。
改进代码规范、优化缺陷报告结构、在实现自动化之前手动完成一些工作、改善团队与其他部门之间的沟通等等。你的目标是让团队保持专注，扫清障碍，而这些障碍往往是一些简单却枯燥乏味、无人愿意承担的任务。
努力的方向
一对一会议
定期与团队成员坐下来沟通，了解他们的目标、想要达成的成就和学习的内容，以及他们遇到的困难。把这些沟通安排进日程，定期进行至关重要。记录下每次一对一会议的要点，这对你工作中的方方面面都非常重要。
导师制
你需要帮助队友进步，有时是帮助他们提升自己想提升的技能，有时则是帮助他们学习你认为对团队有益的技能。你可以通过以下方式实现这一点：让他们与在他们想提升的领域更有经验的人结对；让他们访问像 PluralSight 这样的网站等等；有时，你甚至可以亲自指导他们。你必须为他们设定目标，鼓励他们尝试新事物，帮助他们撰写文章、发表演讲等等。
日程安排
你可能会参加很多会议，所以人们需要一种便捷的方式来和你坐下来交谈。让他们能够轻松地预约你的时间，Google 日历、Freebusy.io、Calendly等都是很棒的工具。
你还需要学会切换创建者模式和管理者模式，最好定期安排时间，比如每周的几天或某些天的几个小时。你需要抽出时间来审核一些工作（例如拉取请求、设计稿等），并参与其中做出贡献。
不断精进你的“创造者”技能
你将不再像以前那样有那么多时间“创作”，你的技能也可能会生疏。因此，你需要花时间了解团队的工作进展以及你所在领域的最新动态。你需要对团队的工作内容有一个大致的了解，这样才能帮助他们确定工作的优先级。
保留一份任务清单
别忘了任何事。把事情记下来。别人让你做什么，都记在某个应用里，并设定截止日期（我用的是Todoist）。这个清单对委派任务也很有帮助。有个复杂的任务需要有经验的队友来完成？那就委派给他/她。今天有很多会议，你的队友需要访问权限或者想试用某个新工具，把任务记下来，别忘了。
招聘
招聘时首先要考虑的是候选人是否适合你的团队。和你的团队成员及同事坐下来，一起探讨一下哪些技能是必备的，哪些是锦上添花的。你是否重视公司内部的写作能力？你是否允许员工在工作中学习写作？或者，写作能力是入职的必要条件？
避免问一些烧脑的面试题，避免问一些人们在实际工作中永远不会遇到的理论情景题和白板题，确保你的招聘流程尽可能地贴近真实场景。让候选人与你的团队合作完成一项实际任务，并给予相应的报酬。微软的新招聘流程是我最喜欢的，我强烈推荐大家阅读一下。并非所有组织都有资源来做所有这些事情，这可以理解，但在招聘时，请尽力做到以下两点：
- 让候选人做一些实际工作。
- 让你的队友和候选人在实际工作中互动。
聘用初级员工
很多企业往往只寻找那些已经掌握大部分所需技能的人，而忽略了对初级员工的培养。初级员工对任何企业都至关重要，因为他们渴望学习，而且人数众多。很多时候，初级员工在企业内部成长并积累更多技能后，会收到其他公司更好的offer。因此，有些人认为这不是一项明智的投资。但我认为，企业应该尽力这样做，尤其是在发展中国家。因为这些初级员工需要成长，需要帮助和培训；而且，企业也需要更多的人力来处理那些经常被忽视的小问题。
让你的团队成长/授权
作为管理者，你需要学会授权。你以前可能习惯于亲力亲为地完成任务，但现在你需要让你的团队负责大部分的“执行”工作。
实践出真知。如果你是某个领域的专家，不要急于投身实践，而是让你的团队成员体验和成长。你可以为他们编写一份简短的指南，说明需要完成的工作和需要注意的事项，然后相信他们能够完成任务。
鼓励知识共享
确保你的团队成员有一个方便的地方可以查找和分享经验教训，无论这些经验教训多么细小（例如类似Stack Overflow 的团队版等）。确保你的团队成员不会害怕或不好意思提问，定期鼓励他们提出任何他们想到的问题，并确保你的团队成员都乐于接受这种做法。
始终保持开放的心态，接受反馈和改变。
我喜欢在我的组织里建一个 GitHub 代码库，用来存放所有与我的管理方式、一对一会议的进行方式、我作为管理者的目标、团队成员可以对我抱有的期望、我对他们的期望等等相关的内容。我之所以选择 GitHub 代码库，是因为工程师们通常都习惯使用 GitHub，也习惯于通过 pull request 来修改代码，所以我希望也能这样做。想改变你的经理的工作方式？那就提交一个 pull request 吧😛
让你的团队能够在你不在的情况下也能正常运转。
这并不是说你应该变得无用或让自己过时，而是说你不应该成为团队的绊脚石。想象一下，如果你休假一个月，会发生什么？你会阻碍哪些任务的完成？接替你的人知道该怎么做吗？你是否已经把必要的信息留给了他们？团队知道该做什么吗？如果发生意外，他们知道该怎么做或者该找谁吗？不妨时不时地休个短假，看看会发生什么。一开始，你很可能会发现，很多你以前作为“执行者”负责的事情现在都不再有人做了，你需要让团队意识到这些事情，并把它们委派出去。
丰富的资源
图书
领导雪花 ——为管理者提供日常工作中需要做的实用建议。
经理之路 ——为经历日益复杂的管理级别的技术经理提供的指南。
《高产出管理》 ——一本关于公司运营和规模化的优秀书籍。
网站
经理自述文件 — 一个与其他经理分享“经理指南”的社区。
饮水机 ——一个供领导者寻求提升自我的社区。
文章
重新思考微软开发者部门的面试方式 ——一篇关于招聘流程的精彩文章。
新闻简报
软件主管周刊 ——面向关注人员、文化和领导力的忙碌人士的每周电子邮件。
我不太擅长视频/音频制作，所以这方面的资源不多，如果您有更多资源推荐，请在下方分享！
文章来源：https://dev.to/obahareth/engineering-management-an-overview-1814